* Jak vypadá řízení lidských zdrojů ve firmě, která během krátké doby snížila počet zaměstnanců z 3800 na 2000?
Mění se náš byznys model, ten dřívější byl vytvořen pro vysoké objemy nákupu a prodeje. Výrazně jsme redukovali náborové aktivity, i když jsme je úplně neutlumili. CV chodí dál. Do konce roku budeme otvírat asi 10 pozic. Zaměřujeme se teď víc na kvalitu lidí. Dřív jsme kvůli expanzi nemohli mít tak přísná kritéria a občas se to vymstilo. Jen v letech 2006–2007 jsme nabrali na 2000 nových pracovníků, fluktuace byla přitom dvacetiprocentní.
* Snižujete jen počty zaměstnanců, nebo i platy?
Platy se naopak zvyšují. Lidé, kteří zůstali a jsou ochotni pracovat ještě intenzívněji než dosud, trénujeme, aby zvládli další úkoly než ty současné. Dosavadní prodejce, který nemusel být nutně odborníkem na auta a jejich konstrukci, se školí třeba i pro výkup. Jednak se odborně rozvíjí, jednak může získat další peníze z provizí. Systému, v němž jeden člověk pokrývá více činností, říkáme multiskilling. Sama jsem byla dosud jako viceprezidentka firmy odpovědná za oblast HR a řídila jsem call centrum, které jsem sama zakládala. Teď mi přibyla i starost o IT a dvě oddělení komunikace (Corporate Communication a External Relations).
* Co ti lidé, pro které už místo nemáte?
Pro ty, kdo takto přijdou o své dosavadní pracovní zařazení, se snažíme najít vhodnou novou pozici v rámci firmy. Další, kteří museli odejít, našli uplatnění například i prostřednictvím spolupracující agentury. Část redukce pracovníků připadla na vrub odchodu sezónních pracovníků, hlavně přípravářů aut. V další sezóně je zatím nebudeme nahrazovat novými lidmi, jejich práci rovněž rozdělíme mezi zbývající zaměstnance.
* Mezi nejviditelnější zaměstnanecké výhody patřila služební auta. Jejich počet jste snížili z 960 zhruba na 500. Odcházel kvůli tomu někdo?
Bylo to spíš naopak. Služebních vozů jsme se zbavili, protože lidí je teď méně.
* Zcela jste opustili polský trh. Co se stalo s tamějšími pracovníky?
Na polském trhu bylo velmi obtížné dělat poctivý byznys. Prodává se tam spousta aut s nejasným původem, zákazníci přitom hledají vždy nejnižší cenu – jako by jim možné právní důsledky ani nevadily. Právní záruky původu aut, která prodáváme, jsou jedním z pilířů naší obchodní politiky. Někteří z našich polských zaměstnanců našli práci v ostravské pobočce a jeden dokonce povýšil na manažerský post do pražské centrály.
* Mluvila jste o změně byznys modelu. V situaci, kdy se zbavujete skoro poloviny zaměstnanců a akcie AAA Auto se na pražské burze za rok propadly o desítky procent, to zní jako eufemismus. Jak se chcete vypořádat se současnou situací, která z tohoto úhlu pohledu moc růžově nevypadá?
My ale neočekáváme nějak zásadní propad prodejů. Pozorujeme výrazné změny v chování zákazníků. Už se nechodí do bazarů jen tak podívat, ale přicházejí rovnou koupit auto, většinou konkrétní, předem vybraný vůz, který našli na našich webových stránkách. Ukazuje to, že výrazně vzrostla úloha internetu jako prodejního kanálu. Spolu s propracovaným telemarketingem to umožňuje dosáhnout stejných výsledků s menším počtem zaměstnanců.
Napsat na WhatsApp