Kde sehnat kvalitního a loajálního pracovníka? Než se jej vydáte hledat na trh práce, porozhlédněte se po vlastní firmě. Při správné motivaci jsou lidé často ochotni překonávat sami sebe. Zeptali jsme se českých podnikatelů a manažerů, jak motivují vlastní lidi.
Eva Štěpánková, majitelka kosmetické společnosti Ryor
Na začátku zvolte co nejpřísnější kritéria
Pro zájemce o práci u nás připravujeme test, kdy adept musí popsat určitý segment našich produktů a představit ho pomyslnému obchodnímu partnerovi. Z tohoto testu se dá snadno vyčíst pečlivost, snaha, schopnost improvizovat, ale také schopnost pochopit problém jako celek. Ve druhém kole, kdy se lidé na test dokonce učí doma, opět dokážeme rozeznat píli, spolehlivost a adaptabilitu. Vybraný zájemce absolvuje sérii zaškolovacích přednášek a po týdnu či čtrnácti dnech píše znovu test zaměřený na několik témat. Má dva pokusy. Když tento test nenapíše alespoň na 70 procent, pracovní poměr ukončíme. Zdá se to přísné, ale je to metoda ověřená praxí. Pokud nový zaměstnanec projde tímto "sítem", víme, že se nám vyplatí do něj investovat v rámci vzdělávání i praxe. Už se nám ale také stalo, že z výběrového řízení nebyl nikdo vybrán. V takovém případě začínáme od nuly, ale stále se stejnými podmínkami a zásadami. Je to sice velká časová a psychická investice, není pro nás ale přípustné spokojit se s "menším zlem". Potřebujeme kvalitní tým.
Pavel Nýč, spolumajitel Nakladatelství Fragment
Dejte zaměstnancům více svobody, ale i odpovědnosti
Firmu jsme s mým společníkem vybudovali od píky a první roky jsme pracovali zcela sami. Když se tým rozrostl, hrozilo, že lidé nebudou schopni a ochotni si poradit s novými situacemi bez naší asistence. Abychom se toho vyvarovali, zkusili jsme obsadit dva pracovníky z nižších pozic do klíčových rolí ve firmě. Změny se obávali a nevěřili si, že práci zvládnou. Musel jsem je přesvědčit o opaku. Trpělivě jsem vysvětloval, že se nemusí rozhodnout tak, jak bych se v dané situaci rozhodl já. Zdůrazňoval jsem, že mají právo se rozhodnout, a ne být mými poslíčky. Nejprve jsme společně pracovali jednou týdně celý den.
Pak půlden. Intervaly se stále prodlužovaly. V mezidobí měl pracovník jistotu, že může kdykoliv přijít, když něčemu nerozumí. Pracovali jsme spolu, nikoliv já za něj. Nikdy jsem nenavrhl řešení, ale vysvětlil okolnosti či pojmy a požádal o návrh, co s tím. Jednoho dne přišla chvíle, kdy získal dostatečné znalosti.
Znal souvislosti, dovedl odvodit analogie k předchozím řešením a nebál se risknout nová. Pracovník za mnou kromě pravidelných porad přestal chodit a psát mi dotazy e-mailem. Vysvětlil mi, že když nastane nová situace, věří, že se rozhodne dobře. Narostla mu křídla.
Jaroslav Vavřina, výkonný ředitel a spolumajitel společnosti Harley-Davidson Praha
Ukažte lidem souvislosti
Naše personální politika je velmi netradiční. Jeden z největších firemních talentů, který se podílí na většině strategických rozhodnutí a má ukončené pouze základní vzdělání, šéfuje mimo jiné vysokoškolákovi, který školu dobrovolně opustil a šel se v jednadvaceti letech vyučit řemeslu, které má prostě rád. Při přijímání lidí příliš neřešíme vzdělání, praxi nebo reference, ale primárně "chemii", vztah ke značce, nasazení a chuť se učit. To se ale nedá poznat při přijímacím pohovoru, a proto důsledně využíváme zkušební doby. Ten, kdo projde, zůstává v průměru více než deset let a nejčastějším důvodem odchodu je start vlastního podnikání. Se zavedením nového informačního systému jsme před pěti lety vzali všechny zaměstnance "do hry". Vedoucí jednotlivých oddělení jsou zodpovědní za plánování kompletních nákladů a výnosů a na měsíční bázi srovnávají plány s dosaženou skutečností. Díky tomu vidí souvislosti a provázanost všech činností nejen ve svém oddělení, ale v celé firmě. K tomu mají i rozsáhlé pravomoce a svobodu rozhodování. A také často využívanou možnost beztrestně (pokud je to včas) volat o pomoc, když mají pocit, že si něčeho naložili moc nebo něčemu nerozumějí. Nevím, jak dalece je náš model aplikovatelný jinde, ale nám funguje a i díky němu máme minimální fluktuaci a ráno vstáváme do práce rádi.
Petr Blažek, výkonný ředitel a spolumajitel společnosti Dřevojas
Sázíme na veřejné pochvaly
Velice se nám osvědčila jednoduchá věc v podobě nástěnek, kde pravidelně zveřejňujeme pochvaly od zákazníků, ale také podněty ke zlepšení, ať už ze strany zaměstnanců, tak i zvenčí. Zaměstnance chválíme tak, aby to viděli i ostatní. V rodinné firmě střední velikosti, jako jsme my, máme ke svým zaměstnancům hodně blízko a můžeme jim lépe a rychleji vycházet vstříc. Naše možnosti nejsou tak velké jako u nadnárodních koncernů, ale zase máme větší variabilitu a bližší vztahy. Zaměstnance považujeme za členy rodiny.
Karolína Topolová, generální ředitelka sítě autobazarů AAA Auto
Vytvořte zaměstnancům přátelské pracovní prostředí
V "Áčkách" máme nastaveno velmi přátelské pracovní prostředí. Tomu pomáhá nejen precizní adaptační program, ale také to, že si zde všichni tykáme. Tím máme k sobě mnohem blíže, což usnadňuje vzájemnou komunikaci. Prodejci vozů a finančních služeb, výkupčí nebo manažeři prodeje hned po nástupu absolvují několikatýdenní programy, než se pustí reálně do práce. Během prvních tří měsíců jsou jim pak k dispozici na pobočkách manažeři a trenéři, kteří radí přímo v praxi. Organizujeme pravidelně teambuildingy, pořádáme soutěže v prodejních týmech, nabízíme kurzy angličtiny a ruštiny, odměňujeme zaměstnance, kteří pomáhají hledat posily do našich týmů. Díky našim partnerům nabízíme také zaměstnancům spoustu slevových akcí, pořádáme otevřené vzdělávací kurzy v rámci Akademie prodeje a péče o zákazníka. Pro zaměstnance s dětmi je k dispozici dětský koutek. Vyplácí se nám štědrost k našim lidem.
Jiří Hrachovina, generální ředitel společnosti Hormen CE
Nepodceňujte znalost a chápání cílů
Většina manažerů má po určité době tendenci považovat cíle za jasně definované a očekává vyřešení úkolu. Ne vždy je tak tomu i na nižších úrovních v týmu.
V dnešní turbulentní době navíc velmi často dochází k úpravě cíle nebo ke změně směru. Když tato změna zůstane pouze v hlavě manažerů a není jasně definována na všech úrovních, mnoho práce může být vynaloženo zbytečně. Pro každý rozsáhlejší projekt se nám velmi osvědčilo si jednotlivé cíle definovat písemně a na koordinačních poradách se k nim opakovaně vracet a kontrolovat směr.
Od strategických cílů se potom posouváme k jednotlivým úkolům. Bylo pro mě překvapivé, kolik nejasností v chápání úkolů se při opakovaném přehodnocení cíle objevilo a následně podařilo vyřešit.
Jakub Brýdl, výkonný ředitel společnosti Story Design
Odměňujte individuálně
Aby individuální odměny fungovaly, musí být spojené s transparentním a jednoduchým hodnoticím mechanismem.
U dělnických profesí se nám osvědčil pestrý poukázkový benefitní systém, který odráží (ne)absenci jednotlivých zaměstnanců. Dáváme také finanční odměny, které souvisejí s plněním zakázek. U lidí z nevýrobních úseků máme motivační složku stanovenou pro každé oddělení zvlášť. Nutnou podporou systému odměn jsou on-line data z interního informačního systému, která nám říkají, jak se liší plán a skutečnost. I v rámci jednoho oddělení dosáhnou jednotliví zaměstnanci na různé částky. Důležité je, aby faktory hodnocení byly srozumitelné a lidé si tak mohli svou odměnu spočítat v podstatě sami. Výsledkem je, že zaměstnanec se svého nadřízeného ptá s předstihem na další úkoly a je motivovaný je splnit co nejrychleji v požadované kvalitě.
Individuální odměny jsou jistě mezilidsky citlivá věc, ale při dobré správě jsou významně efektivnější. Za zásadní považuji také pravidelnou informovanost třeba prostřednictvím firemního časopisu, pravidelná individuální hodnocení a porady.
Ivo Holík, majitel společnosti Holík International
Přesvědčte kolegy svým příkladem
Principálně nazývám své zaměstnance kolegy. Není to póza, ale znamení, že všichni pracujeme na jednom úkolu – být ve svém oboru nejlepší na světě. Nejdůležitější pro mě je motivovat své nejbližší kolegy, protože oni tuto motivaci dále přenášejí na své podřízené. Na to už já nemám takový dosah. Pokud se týká motivace všech zaměstnanců-kolegů, každého půl roku svolávám celofiremní poradu, kde hodnotím předešlé období, poukazuji na to, co se povedlo a co ne.
Zároveň vytyčím cíle na dalšího půl roku, aby každý věděl přímo ode mne, kam směřujeme.
Jakub Brýdl šéf společnosti Story Design
Při přijímání lidí příliš neřešíme vzdělání, praxi nebo reference, ale primárně chemii, vztah ke značce, nasazení a chuť se učit. To se ale nedá poznat při přijímacím pohovoru, a proto důsledně využíváme zkušební doby. Jaroslav Vavřina šéf a spolumajitel firmy Harley-Davidson Praha V dnešní turbulentní době dochází velmi často k úpravě cílů nebo změně směru. Když ale tato změna zůstane pouze v hlavě manažerů, mnoho práce může být vynaloženo zbytečně.
